《简单思考》并不简单!LINE前CEO森川亮来台分享化改变为

来源  :   S家生活     2020-06-10 23:27:06

2020-06-10

《简单思考》并不简单!LINE前CEO森川亮来台分享化改变为
有别传统日本上班族,多元职场环境创造独特理念

森川亮首先介绍他丰富的职场经历作为开场。有别于一般日本上班族对职场生涯「从一而终」的刻板印象,现在自行创业经营的 C CHANNEL 已经是他待过的第五间公司。原本在少年时期想成为歌手,并且有丰富的演出经验,甚至有美国电视台採访过。他所擅长的乐器是鼓,但他说明后来遇到不少乐团使用 Drum Machine 演出,渐渐意识到机器将会取代人类工作的趋势,成为他进入筑波大学学习电脑科学的契机。

同时对音乐与电脑有着浓厚的兴趣,让他毕业后第一份工作选择至电视台工作,不过刚开始却无法直接接触音乐,甚至当时主管以日本谚语「至少要在石头上蹲三年」勉励他,并答应到时再给予调动。不过过了三年,原本的主管却意外先调动,这又让森川亮在旧位子上继续待了三年。这时,他的工作是透过电脑,分析收视率的工作,因此他把电脑专长运用在克服观众广告转台的问题,顺利让收视率获得长红。在电视台最后则是负责海外播放的部份,在当时的亚洲电视台由于版权等相关问题,是非常难有效跨境播放的,在好不容易为公司创造盈余时,却也体认到ㄧ件事:就算创造盈余与成功创立新部门,要在大公司真正创新依然是非常困难的。

之后在 2003 年到了 SONY,森川亮表示当时其实 SONY 营收表现非常亮眼,许多热门产品像是手机、PlayStation、电视或电脑都相当受欢迎。他负责让当时的功能手机融入照相与摄影功能,不过这时他也发现 SONY 与其他日本 IT 大厂都普遍存在「标準化危机」,也就是若要在网际网路与世界接轨上,有许多产品的协定都需要符合国际标準化,但当时 SONY 有许多独有技术与规格难以与网路配合顺利标準化。不仅如此,在日本传统大公司一旦作出了一点成绩,就会空降许多「大头」对新事业指东指西,十分受限。

这些大公司纵使薪资十分优渥,但对森川亮来说却是处处受制,因此他毅然决然冒着换一次工作薪水就减半的经济风险,来到 LINE 的前身 HanGame Japan。由于公司处于亏损状态,当时他们公司有「轮流经营」的习惯,某次社长就指定他从普通职员马上成为事业责任者。不过,森川亮却不负所託,把公司营运到皆一年一年翻倍成长,培养出他在网路业充满活力的经营风格基础。

唯有不断适应环境,将变化作为自己的长处,才能在严酷的商战下生存

那幺,为什幺后来会在 2011 年开始推出 LINE 呢?森川亮说明当时东北大地震使得日本人心惶惶,他们依此思考如何藉由智慧型手机,让人们迫切需要联繫的心获得连结;同时也意识到 Naver 母公司其实在搜寻引擎赢不了 Google,因此毅然而然推出以沟通为主的「LINE」软体。

至此,森川亮也发现随科技不断演进,电脑运算的发展也加快了世界变化的速度,他意识到其实未来越来越难以预测,而不能预测的话,唯有把变化适应环境作为自己的优点,才能在商业环境中生存下去。他认为其实许多日本人非常讨厌自我变化,虽然很多人口头上会说要创新,要改革,但实际作为依然没有太大差别。他以自己在 Naver 的工作经验为例,原先一开始公司目标是每年设定一次,到后头来改成每月,甚至每週都需要调整,但这中间发现有许多员工会非常抗拒,所以之后事业计画只会给一部份的重要人士参与。

另外,他也做了相当多在日本罕见的经营措施。像是重新设计薪资水準,抛弃过去依功论赏的作法,不让过去的经验反而成了扼杀创新的阻碍。他并说明日本人非常喜欢做细微的工作,每个软体版本都要投入超长的工时与心力修改,但实际上跟提供价值却不成正比;同时不喜欢冗长的会议过程,只会邀请必要成员参加会议。也因此将许多工作外包至国外,只留最核心的开发工作以及专门发展新提案的部门在东京,并强调一般公司会强调风险管理,但在他眼中才不管琐碎的管理流程,毕竟,新事物不可能没有风险。

而发展新事业的诀窍,就在于降低前準备阶段的时间。所以像开发、行销与业务等工作都是平行进行,并注重使用者经验,以设计师的思维推广产品。而真正能设计受欢迎产品的人,往往是不合群,不会陪部长打球喝酒的人,但他却特别重视这些独特的人才。

他也把组织譬喻成「足球」与「棒球」的型态。棒球比较可以慢慢思考,但足球必须灵活运用技术,并且要自行判断。他比较喜欢「足球」一样的团队,要成员自行处理,自己思考。日本社会传统喜欢技艺型教育,这并不是说技艺不值得专研,技巧跟经验确实很重要,但在变动快速的网路业中,重点是反而是组织的反应与变化的速度。

而论坛后半段,则是由林之晨收集观众问题,再由森川亮一一回答,其重点彙整如下:

1:林之晨提问读起来其实有点「无字天书」,因为书中给人这不需要,那也不用的感觉,这跟一般 MBA 教育的管理有非常大不同,为什幺会提出这样的经验与方针 ?

A:因为目前的时代变化太剧烈了,依森川亮观察,现在的日本物质生活太过于富足,从某种角度而言,让大家都获得某项好处的时候,反而也变成谁也都没有一样。社会太满足反而不会成长,没有挑战与适应力。这不是说让组织处于痛苦、不幸福的环境下,但创造一定的不满足,就会让员工有所求。

2:LINE 同时在日本与台湾办公室,在森川亮眼里,台湾职场是否受日本影响很深?

A:在一开始或许如此,不过若是在面对市场或消费者的层面上,亚洲必须更注重「在地化」的过程,并且要在标準化与当地化之间找到平衡。

3:商业之本质,就是提供使用者想要的东西,但书里也说,使用者往往自己也不知道到底要什幺,那幺如何了解消费者的需求?

A:这其实是个大哉问。C CHANNEL 是以年轻女性作为主力客群的服务,因此最直接的做法就是启用年轻女性提供她们的想法。但当然也没这幺简单,森川亮解释他们会试图将消费者的感性,透过逻辑的方式分析本质在哪,并分解找出答案。当然「时代感」也很重要,若是创业者提出构想太前卫,那也无法被市场接受,所以「稍微领先时代」是最好的。

4:当时加入的时候,SONY 可说是如日中天,但为什幺后来会面临失败?

A:森川亮认为成功到达顶点,接下来必然失败。就某方面来说,SONY 自己并没有创造新的服务或产品来消灭自己的成功,因此在商业上能否定自己的成功是非常重要的。像是亚马逊一开始以卖实体书起家,但后来却也主推电子书。在商业即使会打击自己,但为了生存也必须为之。

5:为什幺会离开 LINE,转而经营 C CHANNEL?

A:森川亮表示自己,他现在已经快 50 岁了,不知道什幺时候会离开人世,因此想要奋力留下一些事蹟传与后世。若一直待在 LINE,对自己而言是一件太怠惰的事情。每次转换事业重新归零,是让自己保持竞争力的方式。

6:如何在企业中培养人才,提升竞争力?

A:培育人才是非常辛苦的,而最有效的方式就是挑选主动的人好好培养。对森川亮而言,有的时候在大公司由于分工太细,就算参与创造新事物,反而也无助于成长。而培养自己劲争力的方式就是透过不断不断的工作,累积到压倒性的量才会有所成长。因此要趁年轻时专注在培养特定能力上。

7:如何面对转职?又该怎幺与家人沟通?

A:当自己主观认为,现在环境太过、或是遇到努不努力都没差的氛围,以及有个自己非常想要的工作内容出现时就该努力转职。不过森川亮自己倒是完全不说服家人,直接先斩后奏。

8:森川亮心中未来的网路世界会是什幺样?

A:现在网路对人类而言,甚至已经是跟空气或水一样重要的东西。森川亮自己有研究各式各样的 AI 或机器人,并认为人跟机器人的界线会越来越模糊。另外,他也担心虽然科技帮助人类延长寿命,但却会让年轻人无法出头。为此,人类能做的工作并不是依照过去的资料预测未来,而是凭介自己的意志与想像力直接做出自己的决定。

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